Como as startups podem construir novos produtos tecnológicos - concorrendo com as Big Techs

De Startups a empresas já consolidadas, o dilema ao construir novos produtos tecnológicos é o mesmo: ao se depararem com algo inovador e de alto potencial, acabam convidando a curiosidade das Big Techs. Amazon,Google e Facebook têm o dinheiro, a tecnologia, os dados e os talentos para replicar e alavancar qualquer inovação tecnológica que não esta completamente coberta por patentes - o que acontece com a maioria dos produtos digitais.

Episódios recentes têm mostrado que este comportamento tem sido comum e ameaçador para as startups. A cópia vem em variados sabores. Um exemplo foi quando o Facebook copiou uma função inovadora do Snapchat em que os Stories desapareciam em 24h em suas diversas plataformas (Instagram, Facebook e WhatsApp), diminuindo o número de usuários da Startup. Snapchat teve dificuldade em retomar seu Momentum e seu valor de mercado caiu dramaticamente.

Nos casos mais chocantes, "form facts" - expressão do Vale do Silício - completos foram copiados. Foi o caso do Slack. Após anos crescendo sua base de clientes em  5% ao mês, a Microsoft lançou seu produto, o Teams. A empresa esperou os sinais de sucesso, que neste caso ocorreu em 4 anos, copiou a oferta e integrou aos seus outros produtos.

Um terceiro caso é copiar o nicho de produto. Allbirds adquiriu 'cult following' ao desenvolver sapatos de madeira com fontes sustentáveis. Como resposta, a Amazon copiou seu campeão de vendas, quase que ponto por ponto, e passou a vender o produto online por metade do preço.

Apesar do comportamento predatório - e da resultante relutância de algumas Venture Capitals em investir -, algumas startups conseguiram sobreviver ao Early Stage e se tornaram grandes o suficiente no mesmo espaço das Bjg Techs.

Na superficie, pode parecer que elas so sobreviveram devido à sorte ou falta de interesse das gigantes, mas na realidade essas empresas desafiadoras obtiveram sucesso utilizando das fortalezas das Big Techs contra elas mesmas.

Esse movimento estratégico, apesar de contra intuitivo a princípio, podem levar a uma inovação à prova de cópia.

Considere a Wayfair. Hoje é a maior fornecedora online de fornituras e móveis para casa. Em 2014, um caso de Harvard que o Thales S. Teixeira foi co-autor, descreveu como a companhia acabara de combinar mais de 200 sites de nicho de produto na marca da Wayfair. Ao conversar com o Co-Fundador e CEO, Niraj Shah, ficou claro que a Amazon era a constante ameaça.

Ao longo dos anos, a companhia de Niraj foi implementando diversas funcionalidades que funcionavam para a Amazon, assim como os desenvolvedores da Amazon copiaram as da Wayfair.
Um diferencial da startup que não foi copiada pela Amazon, foi tirar suas próprias fotos e medidas de seus móveis vendidos. Esse detalhe adicional ajudou os clientes a visualizar a decoração que estavam planejando para suas casas, o que levou a Wayfair a se diferenciar e ganhar tração.

Mesmo com o crescimento de faturamento (CAGR), nos últimos 5 anos, de 49%, comparado com os 26% da Amazon, não levaram a Big Tech a adotar estes detalhes.

E por que não?

Para o autor, é o fato da Amazon ter 3 bilhões de itens para venda, enquanto a Wayfair tem apenas 14 milhões.

A infraestrutura necessária e o custo adicional é desafiador, particularmente porque mais da metade de suas vendas são provenientes de marketplaces os quais são administradas independentemente por terceiros.

E não é só uma questão de custo, mas uma questão de velocidade para escalar os negócios. Se a Amazon tirasse as fotos igual a Wayfair, levaria mais tempo para lançar os produtos, desacelerando o crescimento da plataforma como um todo. Além disso, tornaria o site mais lento para carregar e a ser mais segmentado visualmente.

A Amazon poderia ter copiado a Wayfair, mas escolheu não o fazer, uma vez que não era de seu interesse.

Zulily, loja online de roupas para mulheres e crianças, encontrou outra forma de competir com a Amazon. A Big Tech é incansavelmente centrada no consumidor, competindo por preços baixos, entrega rápida e um excelente atendimento ao cliente. Contudo, no varejo, ao fazer catering com o consumidor acima de tudo, quem paga é o fornecedor.

A Amazon rotineiramente segura ou atrasa pagamentos de forma arbitrária. Pior do que isso, copia produtos de seus fornecedores e os vende abaixo do preço, muitas vezes retirando-os do mercado.

Então fez muito sentido quando Zulily passou a oferecer fornecedores com serviços de alta qualidade, se comprometer com compras em volume e oferecer preços de compra justos. Em contrapartida de sua estratégia, muitos fornecedores aceitaram trabalhar de forma exclusiva com a startup, permitindo que a empresa oferecesse produtos exclusivos.

A empresa cresceu de forma tremenda, num CAGR de 161% em 5 anos, até ser adquirida pela Qurate, dona da QVC e HSN, em 2015, por US$ 2,4 bn.

Fora do mercado de e-commerce, temos o caso do Dropbox que foi capaz de tirar vantagem da massiva expertise de vendas de Software da Microsoft. Por anos, Dropbox foi uma pequena startup com apenas algumas dezenas de funcionários e sem uma força de vendas focada em vender espaço em nuvem para empreendedores CIOs e CTOs.

Ao invés disso, eles ofereciam serviços sem custo para consumidores individuais. À medida que as pessoas adotaram o serviço e cresceu, a startup utilizou desta base de clientes para começarem a utilizar a solução no trabalho. Ao longo do tempo, seus próprios consumidores individuais fizeram o papel de fazer lobbying com seus CIOs e CTOs para comprarem e oferecerem o Dropbox para empresas.

Em outras palavras, eles utilizaram o consumo pessoal como Cavalo de Troia.

Essa estratégia do pequeno competidor usar o tamanho e força dos grandes como vantagem, é promissora, mas certamente não tem garantias de funcionar e de ser sustentável no longo prazo.

Se eles não te copiam, o gigante desafiado ainda pode optar por construir um competidor do zero e copiar sua solução de ponta a ponta. Ainda sim, é mais fácil competir com uma spin-off das Big Techs, do que contra elas em si.

Quanto Tik-Tok ofereceu o app de vídeos compartilhados, o qual permitia compartilhar músicas em snippets, foi um apelo para o público mais novo que via o Facebook como a plataforma de seus pais e avós, criando tração para a plataforma. Como resposta, o Facebook criou seu próprio aplicativo, o Lasso, para competir com a startup chinesa, apesar de não ganhar tração comparável à concorrente.

Como alternativa, as gigantes de tecnologia podem simplesmente adquirir as ameaças - o que também não garante nenhum sucesso. Aquisições podem ser bastante custosas e podem simplesmente não serem uma opção.

O Facebook tentou comprar o Snapchat e foi negado. O mesmo aconteceu quando a Microsoft tentou comprar o Slack. Nestes casos, foram os fundadores e investidores das startups que negaram a oferta. Já a Amazon, historicamente gosta de desenvolver sua soluções internamente do que comprar a solução de terceiros.

Um exemplo recente é o novo queridinho do mercado das redes sociais - o Club House - o qual já foi avaliado em US$ 1 bilhão, após levantar US$ 100 milhões em Janeiro e 2021. O Facebook já anunciou, segundo o The New York Times, que está trabalhando no desenvolvimento de um produto similar.

Apesar de ainda estar em estágio inicial de desenvolvimento, uma porta-voz do Facebook, Emilie Haskell, afirmou:

"Nós conectamos pessoas através de tencologia em vídeos e áudios por muitos anos e estamos sempre explorando novas formas de melhorar a experiência das pessoas."

Esse é a forma adotada pelo autor quando dá consultoria para startups. Ao invés de usar a forca das gigantes contra elas mesmas, ele indica que a empresa responda a 4 perguntas:

1. O competidor tem uma força maior que é predominantemente responsável pelo seu sucesso?

2. Você consegue identificar a oferta do produto (nicho, funcionalidade ou formato) que um segmento de consumidores valoriza e a entrega a qual se torna mais dificil dado o processo de sua força maior?

3. A cópia dessa solução pode, de alguma forma, ser prejudicial ao principal produto de seu maior concorrente?

4. Se a oferta do produto eventualmente ganhar tração, a Big Tech concorrente , terá que necessariamente desistir de sua força maior e copiar ou competir?

Se a resposta for SIM para essas perguntas, então você pode ter encontrado também uma forma de evitar que as Big Techs te copiem, obtendo sucesso sem impedimento.

É claro que nenhuma estratégia pode garantir vantagens para sempre. Por isso é importante criar constante inovações contra cópia para suceder.

A lição que fica é clara: é preciso saber onde colocar os esforços de seu time, otimizando seus custos de oportunidade, otimizando seus recursos.

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Fonte: Harvard Business Review